As oficinas mecânicas são por essência empresas de serviço; este ponto deve ser levado sempre consideração porque determina fatores de variabilidade muito importantes nos resultados de um processo produtivo.
O conceito de produtividade parte de uma base relativamente simples de compreender, a qual determina que o resultado de um processo produtivo é medido a partir da relação entre o que foi produzido (resultados ou saídas), e os recursos empregados (entradas), em um determinado período de tempo.
O como podemos traduzir este conceito para a realidade de uma Oficina Automotiva?
Em primeiro lugar devemos definir quais seriam as entradas e as saídas do processo produtivo (o que realmente produzimos), e não menos importante é estabelecer unidades de medidas para estes indicadores; caso contrario, não será possível obter nenhum tipo de resultado comparável.
Uma forma de fazer este cálculo, é partindo da base do que uma Oficina Automotiva tem como proposta central em termos de prestação de serviço; estou me referindo á venda de horas de serviço.
Desta forma, o tempo de execução do serviço passará a ser o nosso principal indicador para o estabelecimento de um cálculo de produtividade; e seguindo as premissas da medição da produtividade, a qual se estabelece como a resultante da divisão entre as saídas e as entradas, estaremos definindo a nossa operação matemática da seguinte forma:
Esta base de cálculo que divide as horas trabalhadas entre as horas disponíveis representa o modelo clássico de medição de produtividade, mas levando este modelo para uma aplicação prática, o mesmo apresenta algumas dificuldades de implementação relacionadas á dificuldade de medição dos tempos reais de execução dos serviços, assim como com os desafios decorrentes das variáveis que determinam as diferentes entradas dos processos em uma Oficina Automotiva.
Lembramos que um dos fatores mais importantes para estabelecer um processo produtivo consolidado e homogêneo, passa pela capacidade disponível para controlar as entradas do processo; quanto mais precisas e melhor mapeadas estiverem as entradas do processo, maior será a possibilidade de contar com um processo que entregue resultados homogêneos.
Na realidade de uma Oficina Automotiva sabemos que as possíveis entradas do processo são difíceis de serem mapeadas basicamente por dois motivos: Diversidade e Variabilidade dos serviços que entram todos os dias na oficina.
Modelo simplificado de medição de produtividade:
Com o objetivo de estabelecer uma forma mais prática de medição da produtividade, é possível substituir uma das variáveis do modelo de cálculo incorporando uma perspectiva que relaciona os conceitos de capacidade produtiva e ocupação, permitindo que esta combinação entregue um índice percentual de produtividade como resultado de um cálculo indireto; desta forma, o modelo simplificado levará em consideração as Horas Comercializadas, as quais serão divididas entre as Horas disponíveis, sendo possível medir este resultado como um resultado geral da operação (somando o resultado de todas as éreas produtivas), ou para um setor produtivo específico (por exemplo um Box de trabalho).
Levando na prática o exemplo acima, podemos tomar como referência um box de trabalho de uma oficina que tem como expediente normal uma jornada de 8hs; para este expediente total devemos restar 1h de parada para o almoço, resultando em um período máximo 7h o correspondente á disponibilidade de tempo para ser comercializado.
Agora vamos considerar que hipoteticamente na medição de um dia especifico dessa oficina foram executadas 5h de serviço; desta forma a conta seria:
Algumas pessoas poderão questionar se não seria o caso de medir o tempo de forma individual para cada serviço, Exemplo:
Para um determinado serviço foram comercializadas 4h; mas depois de entrar no Box e finalizar todos os serviços da OS (ordem de serviço), o tempo total de execução foi de 6h (atraso de 2h); esta condição é bastante comum em uma oficina, e os fatores responsáveis pelo atraso podem ser os mais diversos (demora na aprovação do cliente, falta de peças, falta de ferramentas, falta de informação técnica, o técnico foi solicitado para apoiar outro serviço, demora no própria execução do serviço, etc.), o controle real destas variáveis seria de uma grande complexidade para a realidade de uma oficina independente, gerando controles de pausas e criando burocracias das mais diversas.
De qualquer forma, e mesmo sem “parar o relógio” quando o técnico não está trabalhando diretamente no veiculo, as horas disponíveis para aquele Box serão sempre as mesmas (fator fixo), determinando que o tempo de atraso de aquilo que foi planejado (Horas comercializadas), acabarão tendo um reflexo nas horas disponíveis futuras, aparecendo este desvio no indicador de produtividade, seja este indicador de um setor específico ou da operação no seu conjunto.
Depois o gestor com um olhar mais atento aos indicadores da operação, poderá identificar os gargalos que estão afetando o processo produtivo e desenvolver os respectivos pontos de melhoria.
Segundo falamos anteriormente, o importante é medir e estabelecer rotinas de analise de controle da produtividade desde a perspectiva da melhoria, isto quer dizer que, a mesma pode ser avaliada desde a ótica geral da empresa ou por setores específicos.
De alguma forma voltamos ás definições clássicas que dizem que, se o que você conhece sobre seus processos não pode ser expressado em números, então os mesmos não poderão ser controlados, e se não podem ser controlados, não poderão ser melhorados.
E essa seria a mensagem final, a melhoria da produtividade é um trabalho baseado em dedicação e consistência, “todo dia um pouquinho melhor”; mas sempre medindo os resultados e os indicadores de base.
Também podemos acrescentar que, não é saudável trabalhar o conceito de produtividade em clima de competência, “quem está produzindo mais”, ou criando comparações..; como falamos ao começo, o setor de serviços automotivos conta com muitas variáveis que não permitem realizar comparações diretas, incluindo neste comentário, as comparações entre colaboradores e/ou empresas concorrentes.
A melhoria da produtividade deve sempre ser trabalhada a partir de uma competição com você mesmo (a mesma operação), ou seja, comparando o indicador do ultimo trimestre com o indicador atual; desta forma, sempre será mais fácil identificar pontos de melhoria e colocá-los em prática